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源头管理 精选

已有 2799 次阅读 2021-10-16 16:49 |系统分类:生活其它

我听到过一个非常有哲理的小故事。

话说华佗闻名天下,有人请教他经验。华佗说:“我之所以有名,是因为我是一个救火员,人得了大病后,我帮着治愈,显示度非常高,所以看似是名医。其实,我二哥医术比我高,他在病人病情还很轻的时候就可以给治愈,所以名气不大。而我的大哥医术最高,在人还没生病前,就通过各种调理给化解了,以致他的名气最低。”

这个现象在管理中也很常见。一个实验室常年安全运转,基本上没有显示度,大家会认为本来就不应该有事情。一个学校常年运转没出现重大事故,背后的付出很多人无法体会,会习以为常。

但是,从管理角度,这才是最高境界,用专业化一点的定义,可 叫做“源头管理”。

在很多的人事(人力资源)部门,每一位职员都在忙忙碌碌,其中很大一部分工作在做救火队员的角色。只要有人际纠纷,包括公司的员工之间,学校里师生间等等,或者是大学中出现学术问题等等,不要多,每学期只要有那么几列,可能就会耗费大量宝贵的人力资源去协调。

解决上述问题的最关键办法就是像华佗的大哥一样,通过源头管理,在没有发生前,就把事情预防或者化解。

如何才能有效地进行源头管理?

首先要加强制度建设。制度是单位文化的一部分,是运行运转的基石。所有高效的管理必须依托于有效的制度建设。在制度建设方面,切记扁平快,缺乏全局考虑。头疼医头,脚痛医脚,这种政策缺乏全局观,不系统,不科学,也容易变动,造成政策上的前后不一致,类似于饮鸩止渴,后患无穷。这样的政策要及时修正,免得根基不牢,大厦越建越不牢靠。

其次要加强初始约束条件和边界条件。对于每位引进的人员,需要明确其责任与义务。尤其对于战略型人才,要想激励并成分发挥其作用,必须明确其战略作用。事先不说好,事后不好说。缺乏了有效评估和激励的手段,只能是引进人才,而无法有效地培养与利用人才。最后只能靠数人才数量来体现大学的优越性,而人才到底能否发挥出最大作用,就无法有效评估。

从统计意义上讲,人的数量只要超过一定数目,就会发生上中下的分化。即使引进的都是人才,在一定时间之后,有的人才就会落伍,这几乎是不可抗拒的统计规律。其中,资源有限与内卷竞争是产生这一现象的重要原因。在一些新单位内部,资源量的增长是有限的,而人才聚集速度要远远超过资源增长速率。于是,必然会出现,有些人才获得的资源会多,有些会少,慢慢就会出现分化。其次,人才心态会发生变化。在强手如林的体系中,有的人才会越战越勇,向高手看齐。有的人才就会出现气馁的情绪,挫折感倍增。找出这些因素,及时调整,会使得一些人才走出发展误区。

有了政策和初始约束条件,系统的初始培训是事半功倍的有效方法。即使是新任的高层次领导,如系主任和院长,可能之前只是科学家,并没有太多管理经验,也需要培训。即使有,在新的单位,文化不同,也需要重新定位与培训。对于年轻的老师,要经过系统的培训,习得上课和培养研究生的能力,每个人都要签订入职培训文档。对于海外归来的学者以及真正的外国学者,加强对中国的国情教育,势在必行。

在培训课程上,一定要体现系统性,以及随后的可追踪性。在一些重大原则问题上,要学而时习之,反复培训,牢记于心。在培训内容上,要让不同层面的员工清晰地了解哪些是校内制度,那些是相关的法律问题。建立好负面清单,是防止新员工犯基本错误的保障。

制度总是要发生变化,之前的制度可能也无法包含一些新问题和新现象。这时候,要及时止损,就像新冠疫苗一样,虽然对以前的疫情不起作用,但是对现在和将来的疫情发挥重大功能。这需要及时总结各种问题,争取发生的问题,亡羊补牢,及时补齐制度短板,争取今后类似的事情不再发生。

牢记一点,现在就是将来的源头。

有对比,才有真知。建立系统的人才成长档案,从源头开始确定好职责,指明方向。在成长过程中,及时调整。

源头治理对管理者的系统性、逻辑性、自洽性、以及科学性思维要求很高。当然,对于高校人力来说,面对的是知识分子,在面对学校发展为大局的大是大非面前,其内在荣誉需求与道德基准很高。建立学校文化,从源头让新员工尽快融入新环境。

唯有源头活水来。有了科学的源头管理,人力资源的后续培养与利用开发就会更顺场。



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